哈米尼斯的天空

今天又來介紹溫柏格書中2個觀念給大家

「線性的謬誤」：當專案的規模 * N 時，所需要的工作量也 * N

「動態的模型」：所有的事情運作，都有其模型存在，而模型上會形成好的或壞的Feedback的迴路，要使專案做的好，必須要建立起足夠而有效的好的迴路

先來說說「線性的謬誤」吧，其實這一個觀念，好像不完全有問題，書中提供了一些圖，我把這些圖融合在一起說明(因為圖是我自己畫的，和書中略有差異，不過我是用來說明概念，不夠精確請見諒)(詳圖請參閱相簿)

首先是第一個觀念，任何的Solution都有其界限及適用範圍，應該要視情況決定何種Solution，以圖中的Solution , S1 和 S2 為例，從這一個圖上，我們可以看出來當專案的規模小的時候，S1會優於S2，一旦專案規模超越分歧點時，就必須要思考和決策一下，是不是採用S2會比較好；而從圖中也可以看到，S1和S2都會有界限，當超出這一個界限時，往往就不是專案管的好不好的問題，而是技術上沒有辦法解決的問題了。

第2 個觀念則是線性的謬誤，我們看S1這一條曲線，當專案規模還不大時，使用線性的方式去預估，其實還算是ok，一旦專案規模超越了某一個瓶頸時，倘若我們還使用線性的手段，換來的只有痛苦和不斷的抱怨而已。

或許有人會疑問，為何專案的規模和難度是呈現2次方的線呢？這是由測量出來的實際數據，所算得的結果，其實在不考慮數據的情況下，從過去我們的專案經驗，我們大概都會感受到，規模的變化，不是用等比例的工程師人數就可以解決的事。 

既然我們都可以感受到這一個問題，那為何我們還要選擇使用線性的狀況來描述呢？我的看法是，這是因為我們的視野和經歷所導致的結果，很多產品都是由當初一個小小的idea 發展開始，在開始時，我們會被線性的狀況所迷惑，認為往上發展只要加上等比例的付出就可以獲得等同的結果，無奈的是，當發展越成熟時，事情的複雜度已經不像是當初看到的一樣，已經變成一個錯縱難解的狀況，而此時，只是想透過人力的增加、工作量的增加這種單純的想法的笨主管，就會把整個案子越搞越糟，最後，造成人心的離散，逐步走向敗亡之路；像這種例子層出不窮，為何會導致這種情形呢？除了這些笨主管不了解「線性的謬誤」外，他還忽略了另外一個重點「動態的模型」。
(下回續待…)